Utveckling av ledningsgrupp är viktigt för att skapa starkare team och öka effektiviteten i gruppen.
Modellen ovan beskriver en ledningsgrupps förmåga att tackla olika typer av frågeställningar. Hur väl deltagarna i ledningsgruppen nyttjar varandras kompetenser, erfarenheter, sätt att se på varandras styrkor och svagheter och tackla problem blir helt avgörande för resultatet.
En nyckelfaktor är därför hur individerna i teamet relaterar, samverkar och bidrar till varandra. Förenklat kan vi definiera fem steg i utvecklingsspiralen ovan.
I det avrapporterande steget vidtar chefen erforderliga åtgärder utifrån varje deltagares rapport. Samverkan är låg och interaktionen bygger på operativa frågeställningar där man inte lägger sig i varandras arbetsområden. Teamet saknar gemensamt mål och socialt samarbete.
Ett problem som ibland existerar på denna nivå är oviljan att komma med konstruktiv kritik. En av anledningarna är att man är rädd att få denna person emot sig i ett senare skede då det är ens egen tur att avrapportera eller lägga fram ett förslag. Därför blir det oftast chefen som får avgöra frågan utan att ha en chans att nyttja de övrigas erfarenheter och kunnande.
I detta stadium är man mycket funktionsstyrd och bryr sig inte så mycket om varandras ansvarsområden.
I nästa utvecklingssteg agerar man bollvägg åt varandra. Gruppen är mer reaktiv i sitt förhållningssätt än aktivt försöka förutse dem. De har dock börjat nyttja varandras kompetens i viss utsträckning.
Här märks ett ökat engagemang och en otillfredsställelse med den utvecklingsnivå man befinner sig på. Deltagarna har börjat känna av de positiva effekter en ökad interaktion innebär och vill utvecklas. Man är fortfarande funktionsstyrd och har fullt upp med sitt eget ansvarsområde.
I det tredje steget, Samverkande, ökar interaktionen betydligt. Teamet, för nu börjar vi kunna prata om team, arbetar mera som sparringpartners åt varandra och man har gemensamma mål och syften för teamets ansvar och åtaganden även om det finns brister i dessa. Man har ännu inte modet att ta personliga risker i sin relation till andra i gruppen. Man är fortfarande funktionsstyrd men progressiv i sitt förhållningssätt.
I detta steg börjar man nyttja varandras teamroller och kompensera för de roller som saknas. Här blir också teamets sammansättning viktig för deltagarna då det börjar bli tydlig vilka olika bidrag man kan få eller om alla är lika.
Här ökar också kraven på kunskap och kompetens i gruppen. Man rör sig över funktionsgränserna och behöver därför också vidga sitt kompetensområde att i viss utsträckning även innefatta kollegornas.
I steg fyra blir det viktigt att ha ett välbalanserat team samtidigt som vi har en hög processmässig nivå. Här angriper hela teamet gemensamma problem och möjligheter samt nyttjar varandras kompetens och beteenden för att skapa ett effektivt team med ett starkt resultat. Här handlar ledarskapet om att leda olikhet och förändring.
Ett annat kännetecken är att samtliga har stor kompetens om varandras områden och tar en helhetssyn på frågorna som gör det svårt att se vem som är ekonomichef, marknadschef, försäljningschef, personalchef etc.
Här har vi en väl fungerande ledningsgrupp som värdesätter varandras olikheter och den djupa relation som börjat utvecklas mellan deltagarna. Man har syfte och mål. Det finns en ömsesidig tillit och öppenhet mellan deltagarna.
Man tar också ansvar som individ och teammedlem för det man ser, känner och tycker. En helhetssyn börjar prägla gruppen och det är i huvudsak strategiska frågor som hanteras. Detta är ett moget team som har börjat idka ledningsansvar.
Det femte steget skulle vi kunna kalla ett effektivt team, högpresterande eller varför inte strategisk ledning. Allt som finns i steg fyra finns här om än tydligare.
Det finns också ett cirkulerande ledarskap (chefskapet kvarstår dock) och ett delat och ömsesidigt engagemang i varandra som individer. Det innebär att teamet väljer den man finner mest lämpad och besitter de rätta egenskaperna för situationen.
Modet hos individerna är tydligt och framträdande och man har stor uppmärksamheten på varandra till skillnad från fokus på sig själv och sina egna behov. Det finns tre grundläggande variabler för att bli ett strategiskt team. Det ena är team- sammansättningen. Det andra är teamets processmässiga nivå och den tredje ledarskapet.
Variablerna för utveckling av ledningsgruppen är tillit och öppenhet. Vi visar inte varandra mer tillit än öppenheten i gruppen tillåter och tvärtom.
Forskning visar att ju mer tillit och öppenhet man har i gruppen, desto komplexare beslutssituationer kan man hantera med kvalitet.
Varningssignaler – för låg processmässig nivå,
Hur mycket av varandras kompetens och styrkor nyttjar vi?
Under Dr Belbins forskning på The Management College vid Henley upptäcktes ett antal olika faktorer vara speciellt viktiga då det gällde att konstruera vinnande team:
Det visade sig att de personliga egenskaperna hos ordförande i de vinnande teamen stämde väl överens med Coordinator profilen.
En person som kunde nyttja de andras förmågor, inte var dominerande under arbetets gång och visste när det var dags att strama åt tyglarna när ett viktigt beslut måste fattas eller när mötet måste avslutas.
Vinnande grupper kännetecknades också av en typisk Plant. I vardagligt tal betyder det att ett team behöver en mycket begåvad och kreativ medarbetare. I detta avseende var kreativitet viktigare än begåvning för en Plant, men det var en fördel om båda fanns hos samma person.
En begåvad Plant anses trovärdig men det motsatta kan lätt bli fel då denna Plant inte kan förverkliga sig själv i sin roll.
De bästa resultaten presterades av grupper med en mycket begåvad Plant, ytterligare en begåvad medlem och en Coordinator med något högre mental förmåga än genomsnittet. En lysande och begåvad Plant är en tillgång för ett team, men endast om ansvaret ligger hos någon annan, Coordinatorn.
En visionär behöver också stimulans från en hjärna av samma kaliber mot vilken han kan vässa sina idéer och tankar. Varje team behöver också någon som kan finna bristerna i originella, genomtänkta men ibland osunda förslag. Här kommer Monitor Evaluatorn in med sina torra, opartiska och intellektuella egenskaper.
Den fjärde faktorn var en spridning i teamroller. Att ha olika slags medlemmar ökar spännvidden och minskar också risken för slitningar som finns när två eller flera personer konkurrerar om samma roll. Teamet blir också mer flexibelt och kan snabbare anpassa sig till förändringar i omvärlden.
Analyser i efterhand visade att det var av vital betydelse att medlemmarna fann uppgifter som motsvarade deras personliga egenskaper och förmågor.
Generellt föreligger ingen regel att människor får det jobb de förtjänar. Det är vanligare att individer åtar sig arbetsuppgifter och arbeten som ligger i linje med deras erfarenheter oavsett hur väl de tidigare lyckats.
Svagheter kan kompenseras genom självkännedom. Det är en accepterad maxim för individuellt beteende som även kan utvecklas till grupper. I Teamopoly® var detta tydligt. Medlemmar som såg sig själva som t.ex. Plants spelade sina roller på ett skadligt och dominerande sätt. De tog inte alls hänsyn till andra roller som de värderade lägre, men som i vissa skeden var viktiga för teamets affärer.
Värdet av att se de viktiga arbetsuppgifterna i form av teamroller illustrerades tydligt av flera grupper med obalanserad sammansättning, men med en hel del självinsikt. Mönstret var att teamet vid sitt första möte identifierade sina svaga områden och därefter utsåg någon som skulle göra det jobb som egentligen tillhörde den saknade rollen.
Effekten blev att den sannolika svagheten inte exponerades lika tydligt under övningarna och i andra grupper ledde det till att man sökte sig till den närmaste teamrollen. Det fungerade ofta ganska bra och resultatet blev mycket bättre än vad man kunde gissa sig till.
Anledningar till ni ska välja Belbin vid utveckling av ledningsgrupp.
Så här kan det gå till – Utveckling av ledningsgrupp med Belbin – digitalt och/eller IRL.
Gör utveckling av ledningsgrupp med Belbin.
Tag kontakt redan idag!
