Med Belbin Team Skills® hjälper vi dig att identifiera hur personerna i din ledningsgrupp bidrar, relaterar och samverkar med varandra som är grunden för att kunna förutsäga hur effektiv din ledningsgrupp är.
Så, om du vill ta vara på ledningsgruppens förmågor, utveckla dem och skapa ett framgångsrikt team läs vidare här; en artikel av Christer B Jansson, grundare till Belbin i Sverige.
Utveckling av ledningsgrupp är lite knivigt att skriva allmänt om då det är så olika beroende på var ledningsgruppen befinner sig i sin utveckling. Tidigare i mitt liv som mer managementkonsult tyckte jag det var viktigast att starta med vilket uppdrag ledningsgruppen har från sin styrelse och sedan de strategier de byggt för att lösa sitt uppdrag.
Efter en kurs i förändringskompetens 1995 (fokus på tillit och öppenhet ur ett psykodynamiskt perspektiv) och att jag köpte rättigheterna från en forskare (Meridith Belbin) som under nio år studerat vad som gör vissa ledningsgrupper mer effektiva än andra ändrade jag uppfattning.
Jag ser idag utveckling något förenklat utifrån tre perspektiv.
Perspektiv 1. Hur bidrar, relaterar och samverkar deltagarna med varandra i ledningsgruppen i syfte att lösa sitt uppdrag. Ser de på varandras bidrag och sätt att relatera och samverka på samma sätt? Belbin visade också att det behövs nio olika sätt att bidra, relatera och samverka med varandra för att gruppen ska bli effektiv. Så för att förstå hur gruppen fungerar idag brukar vi starta med en Belbin kartläggning där varje deltagare fyller i ett formulär som visar hens syn på hur hen bidrar, relaterar och samverkar med de andra i gruppen och sedan ber vi alla andra bedöma hens sätt. Utifrån den analysen så ser vi hur gruppen uppfattar varandra och hur samspelet ser ut.
Jag arbetar oftast runt två dagar med denna fas, först teori samt att efter teorin får deltagarna arbeta igenom varandra under en dialog om en person i taget som behöver vara tyst i ca 30-45 minuter då kollegorna för en dialog om hens styrkor och eventuella tillåtna svagheter individen har. När alla gått igenom detta arbete ser vi på vad den mer objektiva kartläggningen kom fram till för att där föra en dialog runt skillnader i arbetet med kartläggningsresultatet. Allt detta görs för att gruppen ska förstå hur de fungerar och för att skapa ett språk att arbeta med hur de fungerar. Naturligtvis gör gruppen en gapanalys här dvs hur fungerar den perfekta ledningsgruppen utifrån Belbins forskning och hur ska vi ta oss dit utifrån dagens nuläge.
Perspektiv 2 blir hur arbetar de i verkligheten och hur kan vi förbättra deras sätt att arbeta utifrån vad vi lärde oss under de två första dagarna. Här arbetar vi helst med de frågor ledningsgruppen arbetar med dagligen och i sina möten. Vi ser på hur deltagarna skapar tillit och öppenhet och vad som inte gör det. Vi arbetar med det som sker här och nu med de komplexa frågor de behöver hantera som ledningsgrupp. För att bäst förstå vad det handlar om brukar jag beskriva vad Anders Wendelheims (professor i psykologi på Sthlms Universitet) doktorsavhandling visade. Han beskriver en tillits och öppenhetsspiral som visar att ju större öppenhet och tillit som finns mellan ledningsgruppmedlemmarna desto komplexare frågor kan man hantera. När tilliten och öppenheten inte var stor nog förenklade ledningsgruppen problemet genom att lyfta upp problemet till den tillits och öppenhetsnivå man hade. Vilken kan leda till förödande beslut. Det andra som hände var att problemet dök upp igen ibland i lite ny form ibland exakt likadant som tidigare. Det sista Anders påvisade också att vissa ledningsgrupper beslutade vad som skulle göras men när väl cheferna lämnat mötet fortsatte de som förut och ingen ändring kom till stånd.
En tidigare kollega till Anders, Lars J Clemedsson gav också ut en ledarskapsbok (Ledande ledare) som beskriver det hela mycket bra. I denna fas arbetar vi oftast tillsammans med en psykolog som är erfaren att arbeta på detta sätt. Tidigare har det för oss varit Anders Wendelheim eller Lars J Clemedsson. Dessa utvecklingspass brukar vara en vecka och beroende på hur väl och vilket mod ledningsgruppsmedlemmarna besitter och hur mycket tillit och öppenhet organisationens ställer på gruppen för att lösa de problem och möjligheter de behöver tackla och ta till vara på tar dessa uppdrag alltifrån en vecka till några fler veckor under olika tidpunkter under ett år.
Perspektiv 3. Uppdraget ledningsgruppen har från styrelse och det strategiarbete som krävs för lösa sitt uppdrag och hur dessa strategier ska implementeras i organisationen behöver också tacklas. Ibland löser det sig under perspektiv 1 och 2 och om inte behöver också detta arbeta tacklas. Det brukar gå utmärkt och smidigt efter att perspektiv 1 och 2 genomförts och som i sig är en kontinuerlig process.
Om uppdraget är otydligt behöver styrelsen bli inblandad om inte handlar det om att skapa strategier för att lösa uppgiften och handlingsplan för att implementera strategin. I detta finns vad som ska genomföras och glöm inte att för att få en bra implementering kan ledningsgrupper på mellan nivå också behöva utvecklas för att kunna lösa sitt uppdrag på ett effektivt sätt.
Sammanfattningsvis så handlar det om relationssystemet i ledningsgruppen, medlemmarnas tillit och öppenhet och uppdraget de har som ledningsgrupp.
Utveckling av ledningsgrupp är lite knivigt att skriva allmänt om då det är så olika beroende på var ledningsgruppen befinner sig i sin utveckling. Tidigare i mitt liv som mer managementkonsult tyckte jag det var viktigast att starta med vilket uppdrag ledningsgruppen har från sin styrelse och sedan de strategier de byggt för att lösa sitt uppdrag.
Efter en kurs i förändringskompetens 1995 (fokus på tillit och öppenhet ur ett psykodynamiskt perspektiv) och att jag köpte rättigheterna från en forskare (Meridith Belbin) som under nio år studerat vad som gör vissa ledningsgrupper mer effektiva än andra ändrade jag uppfattning.
Jag ser idag utveckling något förenklat utifrån tre perspektiv.
Perspektiv 1. Hur bidrar, relaterar och samverkar deltagarna med varandra i ledningsgruppen i syfte att lösa sitt uppdrag. Ser de på varandras bidrag och sätt att relatera och samverka på samma sätt? Belbin visade också att det behövs nio olika sätt att bidra, relatera och samverka med varandra för att gruppen ska bli effektiv. Så för att förstå hur gruppen fungerar idag brukar vi starta med en Belbin kartläggning där varje deltagare fyller i ett formulär som visar hens syn på hur hen bidrar, relaterar och samverkar med de andra i gruppen och sedan ber vi alla andra bedöma hens sätt. Utifrån den analysen så ser vi hur gruppen uppfattar varandra och hur samspelet ser ut.
Jag arbetar oftast runt två dagar med denna fas, först teori samt att efter teorin får deltagarna arbeta igenom varandra under en dialog om en person i taget som behöver vara tyst i ca 30-45 minuter då kollegorna för en dialog om hens styrkor och eventuella tillåtna svagheter individen har. När alla gått igenom detta arbete ser vi på vad den mer objektiva kartläggningen kom fram till för att där föra en dialog runt skillnader i arbetet med kartläggningsresultatet. Allt detta görs för att gruppen ska förstå hur de fungerar och för att skapa ett språk att arbeta med hur de fungerar. Naturligtvis gör gruppen en gapanalys här dvs hur fungerar den perfekta ledningsgruppen utifrån Belbins forskning och hur ska vi ta oss dit utifrån dagens nuläge.
Perspektiv 2 blir hur arbetar de i verkligheten och hur kan vi förbättra deras sätt att arbeta utifrån vad vi lärde oss under de två första dagarna. Här arbetar vi helst med de frågor ledningsgruppen arbetar med dagligen och i sina möten. Vi ser på hur deltagarna skapar tillit och öppenhet och vad som inte gör det. Vi arbetar med det som sker här och nu med de komplexa frågor de behöver hantera som ledningsgrupp. För att bäst förstå vad det handlar om brukar jag beskriva vad Anders Wendelheims (professor i psykologi på Sthlms Universitet) doktorsavhandling visade. Han beskriver en tillits och öppenhetsspiral som visar att ju större öppenhet och tillit som finns mellan ledningsgruppmedlemmarna desto komplexare frågor kan man hantera. När tilliten och öppenheten inte var stor nog förenklade ledningsgruppen problemet genom att lyfta upp problemet till den tillits och öppenhetsnivå man hade. Vilken kan leda till förödande beslut. Det andra som hände var att problemet dök upp igen ibland i lite ny form ibland exakt likadant som tidigare. Det sista Anders påvisade också att vissa ledningsgrupper beslutade vad som skulle göras men när väl cheferna lämnat mötet fortsatte de som förut och ingen ändring kom till stånd.
En tidigare kollega till Anders, Lars J Clemedsson gav också ut en ledarskapsbok (Ledande ledare) som beskriver det hela mycket bra. I denna fas arbetar vi oftast tillsammans med en psykolog som är erfaren att arbeta på detta sätt. Tidigare har det för oss varit Anders Wendelheim eller Lars J Clemedsson. Dessa utvecklingspass brukar vara en vecka och beroende på hur väl och vilket mod ledningsgruppsmedlemmarna besitter och hur mycket tillit och öppenhet organisationens ställer på gruppen för att lösa de problem och möjligheter de behöver tackla och ta till vara på tar dessa uppdrag alltifrån en vecka till några fler veckor under olika tidpunkter under ett år.
Perspektiv 3. Uppdraget ledningsgruppen har från styrelse och det strategiarbete som krävs för lösa sitt uppdrag och hur dessa strategier ska implementeras i organisationen behöver också tacklas. Ibland löser det sig under perspektiv 1 och 2 och om inte behöver också detta arbeta tacklas. Det brukar gå utmärkt och smidigt efter att perspektiv 1 och 2 genomförts och som i sig är en kontinuerlig process.
Om uppdraget är otydligt behöver styrelsen bli inblandad om inte handlar det om att skapa strategier för att lösa uppgiften och handlingsplan för att implementera strategin. I detta finns vad som ska genomföras och glöm inte att för att få en bra implementering kan ledningsgrupper på mellan nivå också behöva utvecklas för att kunna lösa sitt uppdrag på ett effektivt sätt.
Sammanfattningsvis så handlar det om relationssystemet i ledningsgruppen, medlemmarnas tillit och öppenhet och uppdraget de har som ledningsgrupp.
