Belbin Teamroller och Ledarskap
Belbin ledarskap: styrkebaserade, kontextdrivna interventioner mot autentiskt och meningsfullt ledarskap.
På Belbin befäster vi ledare att leda på ett autentiskt sätt enligt sina styrkor.
Belbin-teorin fastslår att om du förstår hur du bidrar till ett team kan du utveckla dina ledarskapsfärdigheter och styrkor samt hantera dina svagheter. VD:ar och teamledare över hela världen använder Belbin-teorin och praxis för att stärka sina ledarskapsfärdigheter. De blir mer effektiva och medvetna ledare som använder dessa färdigheter ändamålsenligt och inom ramen för sitt team.
Vi arbetar för att hjälpa ledare att inte bara bli mer självmedvetna, utan också att tillämpa sin inlärning och placera sin självkännedom i en teamkontext. I en volatil och snabbt föränderlig värld är många ledare medvetna om att de inte har alla svar, men är försiktiga med att ge ifrån sig makt av rädsla för kaos.
Vi möjliggör distribuerat teamledarskap genom att hjälpa individer att förstå när och hur de ska leda. Utan följare finns inga ledare. Ledare behöver bygga trovärdighet genom att utveckla förtroende och skapa en lärandemiljö snarare än en skuldkultur.
Vi hjälper ledare att odla det förtroende och den psykologiska trygghet som driver teamets prestation.
Självmedvetenhet och autentiskt ledarskap
Autentiska individer blir självmedvetna, inspirerande och effektiva ledare. De skapar förtroende, försvarar sina medarbetare när det behövs, motiverar anställda, driver på för förändring och tar ansvar för misstag. Med en autentisk ledare på plats ökar både medarbetares välbefinnande och engagemang, och därmed även vinsterna.
Vilka Team Roles behöver du för att vara en fantastisk ledare?
Hämtat från vårt webbinar: Finding your Authentic Leadership Style with Belbin Team Roles. Jo Keeler (Belbin HQ) pratar med Lindsay Lalla (Belbin North America) om ledarskap.
Så, vad innebär det egentligen att vara en autentisk ledare?
Ledare behöver ha en förståelse för den så kallade ’triaden av medvetenhet’ – en inåtriktad fokus, en fokus på andra och en utåtriktad fokus. De första två hjälper till att odla känslomässig intelligens, medan den tredje förbättrar en ledarens förmåga att strategisera, innovera och hantera organisationen.
Känslomässig intelligens börjar med självmedvetenhet, eller att lyssna på din inre röst. Ledare som förfinar den här färdigheten kan fatta bättre beslut och leda på ett mer autentiskt sätt.
"Att vara autentisk innebär att vara samma person gentemot andra som du är gentemot dig själv. Det innebär delvis att uppmärksamma vad andra tycker om dig, särskilt personer vars åsikter du uppskattar och som kommer att vara uppriktiga i sin feedback."
Daniel Goleman, Harvard Business Review
Vår fokusering på andra gör det möjligt för oss att vara empatiska ledare och bygga starka relationer med andra.
Det ger ledare möjlighet att relatera till andra, hitta gemensamma grunder, inkludera olika synpunkter och rådfråga andra i beslutsfattandet. Det bygger ”kognitiv empati” – förmågan att förstå någon annans perspektiv.
Men för ledare kan detta vara svårt att uppnå. När vi klättrar upp i hierarkin är de som arbetar för oss mindre benägna att ge den ärliga, öppna återkoppling som krävs för effektivt ledarskap. Dessutom visar forskning från Berkeley att personer med högre befattningar tenderar att lyssna mindre på (och avbryta mer) dem som står lägre i makthierarkin.
Som Goleman fortsätter att säga, behöver vi ”ett strukturerat sätt att matcha vår syn på våra sanna jag med de åsikter våra mest betrodda kollegor har – en extern kontroll av vår autenticitet”.
Hur hjälper Belbin-rapporterna till?
För att dra nytta av de insikter som andra kan ge behöver vi en strukturerad, balanserad och evidensbaserad feedbackstrategi som gör det möjligt för ledare att odla ledarskapsfärdigheter och ökad känslomässig intelligens.
Belbin-rapporterna ger just detta. Många personlighetstester (eller psykometriska tester) är självrapporterade, så de är begränsade till ledarens egen synvinkel – den inre rösten.
Belbin inkluderar feedback från Observatörer från medarbetare och analyserar och jämför dessa djupgående, så att individens självkännedom kan sättas i sammanhang med de beteendemässiga tillgångar som andra ser hos dem. Fri från förutfattade meningar kan ledare arbeta för att maximera sina egna styrkor och anpassa de två uppsättningarna av åsikter till en mer autentisk och sammanhängande ledarstil.
Hur kan Belbin hjälpa till? Belbin-rapporterna och vikten av återkoppling
Hur kan Belbin-rapporterna och återkoppling från andra hjälpa till att bli en mer autentisk ledare?
Belbin Individuell rapport
Att ta reda på hur du ser dig själv och hur andra ser dig är första steget mot självmedvetenhet.
Observatörsbedömningar
För att förstå de styrkor som andra ser måste vi be dem om återkoppling. Vi behöver en blandning av intern och extern medvetenhet. Läs mer om Belbin Observatörsbedömningar här.
I en osäker miljö, där det finns mycket omvälvning, behöver ledare fokusera på sin förmåga att kommunicera och ansluta med medarbetare.
"Många ledare kanske överskattar hur väl de kommunicerar med sin personal. Självrannsakan är svår - och ibland smärtsam - men alla ledare behöver en ärlig bedömning av sina egna styrkor och svagheter."
IBM Institute for Business Value, 2015
Upptäcka dina ledarsuperkrafter
Att utvecklas som ledare kräver ihärdigt arbete varje dag. Vi behöver förstå vår egen personliga varumärke, vara villiga att lära oss – och strategiska när vi ändrar vårt beteende. Och vi behöver leda utifrån en position av styrka.
Det finns ingen ’one size fits all’-metod, ingen quick fix. Ingen yrkestitel, utbildningskurs eller policy som förvandlar någon till en ledare. Även om det kan vara lockande att härma ledare vi beundrar, våra företrädare eller mentorer, så är detta en väg som leder ingenstans.
"Det finns ingen enskild ledarskapkultur, ingen enskild ledarskapspolicy, filosofi eller trosbekännelse som gäller överallt."
John Williams, Chief Executive ILM (Institute of Leadership & Management)
När det handlar om personlig utveckling är vi betydligt mer motiverade och effektiva när vi arbetar med våra egna styrkor. Ledarskapspraktiker som bygger på styrkor har visat sig öka försäljning, vinster och engagemang. I Belbin-termer innebär detta att dra nytta av dina beteendemässiga styrkor på bästa sätt för att nå dina mål.
Som Max Isaac (Belbin North America) säger: ”Det handlar inte om de kort du får. Det handlar om hur du spelar din hand.”
Belbin-rapporten identifierar ett antal föredragna eller naturliga arbetssätt – dessa utgör grunden för våra ledarskapsstilar enligt Team Roles. Men det finns också ett antal hanterbara roller: dolda tillgångar som vi tar för givet och kan odla med lite ansträngning. Detta är ”Ferrarin i garaget” eller, för att använda en annan metafor, våra dolda ledarskapssuperkrafter.
Till exempel kan någon med starkt beteende som Completer Finisher ha gjort avtryck genom att främja höga standarder över en organisation som tidigare var slarvig och felfull. Men andra kan se och värdera Monitor Evaluator-beteenden – samma persons talang för strategiskt tänkande och kloka beslut. Med denna kunskap kan ledare odla sin beteendeplan – sin strategi för att framhäva dessa beteenden och anpassa sin självförståelse med andras åsikter.
Hur Belbins individuella rapporter kan hjälpa
Belbin-rapporten identifierar ett antal föredragna eller naturliga arbetssätt – dessa utgör grunden för våra ledarskapsstilar enligt Team Roles. Men det finns också ett antal hanterbara roller: dolda tillgångar som vi tar för givet och kan odla med lite ansträngning. Detta är ”Ferrarin i garaget” eller, för att använda en annan metafor, våra dolda ledarskapssuperkrafter.
En Belbin Individuell rapport kostar endast £42.
Denna idé överensstämmer med teorin om situationsanpassat ledarskap utvecklad av Ken Blanchard och Paul Hersey år 1969. Enligt teorin om situationsanpassat ledarskap behöver vi inte förlita oss på en statisk ledarstil. Istället kan vi anpassa vår ledarstil för att möta behoven i en specifik situation eller ett specifikt team.
För att göra detta – och se effekten i vår ledarstil – krävs en konsekvent engagemang i styrkebaserade initiativ och viljan att anpassa sig.
Belbin hjälper till att utveckla ledare var som helst inom en organisation, genom att hjälpa människor förstå deras styrkor och hur de kan arbeta med sin egen personliga ’brand’.
När ledarskapet har förstått den fulla potentialen av att frigöra och samordna styrkor kan effekten av detta sprida sig genom organisationen. Endast genom att göra styrkebaserade metoder till en grundläggande strategisk prioritet kan ledare hoppas på att initiera verklig förändring.
Att placera ledarskap i ett teamssammanhang
Många ledarskapsprogram misslyckas med att göra en verklig påverkan eftersom de inte tillämpas på arbetsplatsen. Intellektuell eller teoretisk förståelse för specifika ledarskapsfärdigheter motsvarar inte praktisk tillämpning.
Charles Handy definierade ledarskap utifrån syfte:
"En ledare formar och delar en vision som ger mening åt arbetet för andra."
Och ledarskapsfärdigheter övas och utvecklas också i relation till andra – det kan inte finnas ledarskap utan ett team att leda.
Våra kunder, läkemedelsföretaget Novo Nordisk, ville säkerställa att deras ledarskapsprogram fokuserade inte bara på personlig utveckling eller chefsutbildning, utan på att placera ledarskap inom ett teamssammanhang.
Fallstudie
Det multinationella läkemedelsföretaget Novo Nordisk använder Belbin för att sömlöst koppla sitt ledarskapsprogram till verkliga team- och affärsfrågor.
Novo Nordisk Kina ville ändra fokus för ledarna i deras ledarskapsprogram. Istället för att enbart fokusera på individuella ledarskapsfärdigheter, personlighet och förmågor ville de utveckla sina ledare inom ramen för teamet.
Att gå bortom 'styr och kontrollera': ensam vs. teamledarskap
”Ledarskap i ett team är mycket mindre om styrning och kontroll och mer om att få ut det bästa av en mångsidig och erfaren grupp individer.” – EY, 2013
I sin bok ”Team Roles at Work” beskriver Meredith Belbin skillnaden mellan ensamma och teamledare.
Den ensamma ledaren:
- Spelar en obegränsad roll och 'stör' eller mikrohanterar. Detta kan vara oönskat för dem som är ansvariga för den dagliga verksamheten.
- Strävar efter konformitet. De försöker forma människor till specifika standarder, istället för att visa uppskattning för olika perspektiv och bidrag.
- Samlar anhängare. Ensamstående ledare är inte intresserade av ärlig feedback. Istället omger de sig med beundrare och smickrare som kommer att bekräfta deras åsikter.
- Projekterar mål. Den ensamma ledaren utfärdar påbud och klargör vad som förväntas av andra. Dessa mål tillhör ledaren, snarare än att nås genom konsensus.
Å andra sidan, en teamledare:
- Begränsar medvetet sin egen roll. De avgränsar gränserna för sin roll enligt sina Team Role-styrkor och delegerar annat arbete till kollegor. De är mer oroade över resultat än att lägga sig i detaljer.
"Teamledaren förväntar sig inte att vara klokare, mer kreativ eller mer långsiktig än kollegor, och följdaktligen är denne ödmjukare än den ensamma ledaren. Just av den anledningen söker teamledaren talang för att kompensera för eventuella personliga brister och förbättra balansen i teamet."
Dr Meredith Belbin
- Bygger på mångfald. De värdesätter skillnader mellan människor och söker olika perspektiv.
- Söker talang. Teamledare förväntar sig inte vara klokare, mer kreativa eller mer strategiska än kollegor, så de är ödmjukare än ensamma ledare. Som ett resultat hotas de inte av personer med särskilda färdigheter eller förmågor, utan ser en möjlighet till ökad teamprestation genom att inkludera andra med färdigheter som skiljer sig från deras egna.
- Utarbetar kollegor. Teamledaren uppmuntrar andra att arbeta med sina styrkor och utveckla dolda talanger.
- Skapar en känsla av uppdrag. Istället för att tvinga andra att följa påbud uppifrån, projicerar teamledaren en vision eller ett ramverk där andra kan arbeta, enligt vad de kan bidra med.
Distribuerat eller roterat ledarskap tar detta ett steg längre och föreslår att personen som är bäst utrustad att leda är den som bäst är placerad att göra det, snarare än någon med en särskild befattning eller nivå. Nackdelarna med ’styr och kontrollera’ eller ensam ledarskap är välkända och dokumenterade, men många chefer är försiktiga med distribuerat ledarskap. De kanske förstår vikten av att ge team befogenhet att fatta beslut, men är ändå rädda för att oordning och kaos kommer att uppstå.
För att distribuerat ledarskap ska kännas som ett hållbart och säkert alternativ måste starka grundvalar finnas på plats. Dessa inkluderar ett ändamålsenligt urval och utveckling av teamet, att känna till styrkorna hos varje individ och att odla förtroende, ansvar och psykologisk trygghet. Utan noggrann uppmärksamhet på dessa faktorer kan överlåtande av ansvar ge oförutsägbara resultat.
Ett styrkebaserat verktyg passar naturligt in i distribuerat ledarskap, eftersom det ger team – och chefer – förtroende att driva projekt och bygga team med avsikt, med de talanger som behövs för att leda projektet genom varje skede av dess livscykel. Ledarskapsroller kan utföras av vem som helst, oavsett deras Team Role-styrka. Om de känner till dessa styrkor och kan använda dem till sin fördel är de troligtvis effektiva ledare.
Artikel
7 skäl varför samarbetsinriktat ledarskap överträffar ensam ledarskap med händerna ner
”Vi lever i en värld av ökande osäkerhet, kännetecknad av en process av plötslig, hotande förändring. En person kan inte längre förstå allt eller ge den riktning som kan täcka alla tillfällen.” Dr Meredith Belbin
Entreprenöriella ledare
Att få distribuerat ledarskap att fungera kan kräva en mer omfattande förändring i hur organisationen fungerar – nämligen ett mer demokratiskt tillvägagångssätt. Deborah Ancona skriver för Harvard Business Review om vikten av att balansera makt och kontroll, så att nya möjligheter kan gripas utan att en ensam aktör utsätter hela organisationen för oproportionerlig risk.
Inom innovativa start-ups förväntas entreprenöriella ledare:
- Identifiera och gripa möjligheter och förespråka för resurser, övertyga kollegor att ansluta sig och dela deras vision. Dessa ledare måste vara självsäkra i sina egna förmågor och omdömen, och kunna övertyga andra om deras idés genomförbarhet.
- Ändra kurs som ett resultat av kollektivt beslutsfattande. Lovande initiativ "startar smått" och drar till sig investeringar allt eftersom de går framåt, medan icke-starters granskas gemensamt av talangfulla personer, vilket uppmuntrar ledare att "placera små insatser" när det gäller vilka projekt som kommer att fungera och vilka som inte kommer att göra det. Som ett resultat luftas och löses potentiella problem och återkoppling tidigt, och ledare lär sig uthållighet när de står inför misslyckanden.
- Ha en solid förståelse för organisationens mål och värderingar, liksom kundbehov och trender. Kulturella värden och mål är integrerade i vardaglig kommunikation så att nya projekt anpassas med och främjar dessa mål.
- Träda fram och dra sig tillbaka. Ledare omfamnar idén att alla kan leda, inte bara de med särskilda befattningar. Alla i teamet förväntas avgöra när de ska leda och när de ska följa, vilket kräver att man sätter teamets framgång framför individuella egon.
Ledarskapsstilar
Förutom enskilt och teambaserat ledarskap finns det ett antal andra olika typer och teorier som kan informera vår förståelse av ledarskap. Detta är på inget vis en uttömmande lista.
Transaktionellt ledarskap
Transaktionellt ledarskap (ibland kallat förvaltande ledarskap) hävdar att en teamledares ansvar är att hantera teammedlemmars prestation i en strukturerad miljö för att uppnå gruppens mål. Denna auktoritära ledarstil använder belöningar och bestraffningar för att motivera följare att slutföra specifika uppgifter – den ”sägande” ledarstilen.
Transformatoriskt ledarskap
Den transformatoriska ledaransatsen fokuserar på att skapa positiv, varaktig förändring och att utveckla följare till ledare. Om det transaktionella ledarskapet är den ”sägande” stilen, är det transformatoriska ledarskapet den ”säljande” stilen, eftersom det bygger på att motivera och inspirera andra.
Tjänande ledarskap
Inom tjänande ledarskap är ledarens mål att tjäna andra, istället för att sträva efter eller utöva makt. Teorin är att förskjutningen i attityd mot tjänande ökar engagemang och engagemang hos anställda och leder därigenom till tillväxt.
"Teamledarskap är den enda formen av ledarskap som accepteras i en samhälle där makt delas och så många människor är nära jämlikar."
Dr Meredith Belbin, Teamroller på jobbet
Vad händer nu?
Funderar du på att använda Belbin för dina ledare? Vad är nästa steg?
Kontakta oss
Vi är ett litet och vänligt team, redo att lyssna på dina behov och erbjuda råd om hur du kan integrera Belbin. Låt oss inleda en konversation.
Bli Belbin-ackrediterad
Kanske vet du var du vill börja, och det är genom att bli en Belbin-expert.
Att bli Belbin-ackrediterad ger dig kunskap och praktiskt know-how för att börja använda Belbin-rapporter och hjälpa dina ledare.
